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Voice, Exit, Loyality – Wie ich meine Haltung als Arbeitnehmer im Zeitalter der digitalen Disruption fand

Voice, Exit, Loyality – Wie ich meine Haltung als Arbeitnehmer im Zeitalter der digitalen Disruption fand

 

Alle 4 Jahre wechselt ein IT-Spezialist im Durchschnitt seinen Arbeitgeber. 45% der Fachkräfte wechseln in den ersten beiden Jahren. Die größten, jährlichen Abwanderungsraten haben UX Designer (23%), Data Analysts (22%) und Software Entwickler (22%). LinkedIn führt in den USA darüber Buch: Es werden die InMails gemessen (Embedded Software Engineers bekommen die meisten), vorherige und aktuelle Arbeitgeber verglichen (49% bleiben in der Branche) und ganze lokale Arbeitsmärkte gemappt.

Aus Sicht eines Unternehmensentwicklers habe ich schon viele Experten kommen und gehen sehen. Einige Wechsel waren aus Firmensicht schwer zu verkraften – und darüber habe ich eine persönlichen Haltung entwickelt, mit der ich der mittlerweile rekordhohen Mitarbeiterfluktuation in der IT-Industrie entgegentrete.

Die Papiermühle von Karnaphuli und die Fehler des Managements

Albert Hirschmann, ein Soziologe und Ökonom des 20. Jahrhunderts, war fasziniert von Fehlern und deren Auswirkungen auf spätere Erfolge. So studierte er die Geschichte der Papiermühle von Karnaphuli, die zur Papierproduktion mit Rohstoffen aus den nahegelegenen Chittagong-Wäldern gebaut wurde.  Dumm nur: Kurz nach ihrer Inbetriebnahme trieb der Bambuswald Blüten. Und Bambus blüht wohl nur aller 50 Jahre, stirbt danach und ist für die Papierherstellung nicht mehr geeignet. Ein echter Management-Fehler, denn dass der Bambus bald wieder blühen könnte, wird den Bewohnern der Chittagong-Hills sicher bekannt gewesen sein.

Was also tun in Ost-Pakistan mit einer Papiermühle ohne Rohstoff? Die Mitarbeiter fanden selbst eine Lösung: Sie organisierten den Nachschub aus anderen Wäldern und experimentierten mit schnellwachsenden Bambus-Arten, um die toten Wälder aufzuforsten.

Hirschman leitete daraus allgemeine Handlungsprinzipien ab: Menschen suchen die Herausforderung nicht per se. Sie gehen Neues eher im Glauben an, es sei alles ganz einfach. Wenn dann – irgendwo auf der halben Höhe des Berges – die eigentliche Herausforderung offensichtlich wird, scheint es zu spät um umzukehren. Also denken sie nach, experimentieren und lösen das Problem.

Die digitale Disruption verändert die Erfolgsmuster

Was haben nun die Papiermühle von Karnaphuli mit der Mitarbeiterfluktuation in der IT-Branche zu tun? Albert Hirschman analysierte die Möglichkeiten des einzelnen Mitarbeiters, der mit einem solchen Missmanagement konfrontiert wird, und geht von folgenden drei Handlungsoptionen aus:

  • Exit: Der Papiermühlenexperte verlässt die Organisation und sucht sich eine Firma, die ihm bessere Bedingungen bietet.
  • Voice: Er erhebt seine Stimme, widerspricht den vorherrschenden Mechanismen der Organisation und kämpft für eine Verbesserung der Lage.
  • Loyalty: Er bleibt der Organisation treu und loyal ergeben und geht davon aus, dass die vorherrschenden Mechanismen die Probleme schon irgendwie lösen werden.

Und hier schließt sich nun der Kreis: Die digitale Disruption verändert die Erfolgsmuster in Unternehmen. Die Digitalisierung macht (fast) alles zur Software, Software selbst ändert sich durch Cloud und moderne IT-Architekturen, bestehende Abteilungssilos werden überflüssig und es entstehen neue Paradigmen der Kundenkommunikation wie „AB-Testing“ und „Fail Fast, Learn Fast“.

Die Geschwindigkeit dieser Entwicklung nimmt exponentiell zu, daher passen mit hoher Sicherheit die Erfolgsmuster fast jeder Firma nicht mehr:  Unsere Firmen wurden für einen Bambus-Wald gebaut, der nicht mehr da ist. Und wer kennt die neuen Wälder? Das sind in der Regel einzelne Software-Entwickler, Cloud-Architekten, Innovations-Evangelisten. Vielleicht haben es auch einige Top-Manager verstanden. Was jedoch mit Sicherheit nicht den Boden für schnellwachsenden Bambus bereitet, sind bestehende organisatorische Mechanismen: Expertensilos, endlose Pflichtenhefte, händische Prozess-„Standardisierung“, althergebrachte Make/Buy-Entscheidungen, Investitions-Gremien und -Anträge, etc.

Die Handlungsoptionen der Fachkraft

Für die heißbegehrten Fachkräfte ist Loyalty somit in keinem Falle eine Lösung. Denn wenn die digitale Disruption die Spielregeln verändert, muss sich auch die Organisation verändern. Und hier ist wartendes Hoffen keine Lösung – insbesondere wo ja der Sachverstand der IT-Experten an allen Ecken und Enden einer Firma benötigt wird. Loyalty in diesem Sinne wird mit ziemlicher Sicherheit zum Untergang der Organisation führen.

Ein Exit ist natürlich verlockend – vor allem wenn beim neuen Arbeitgeber ein höheres Gehalt winkt. Aber dort sind wiederum zwei Szenarien sehr wahrscheinlich:

  • Die neue Firma ist selbst für einen alten Bambuswald gebaut – wie zum Beispiel die alten IT-Riesen wie Oracle und SAP. Der Mitarbeiter erlebt dann das gleiche „in Grün“ und gerät wieder in eine „Voice“-Situation.
  • Die neue Firma ist perfekt aufgestellt für die digitale Transformation, eine Cloud Native-Firma wie etwa CloudReach, TecRacer oder AWS – ohne Legacy-Geschäftsmodelle, ohne interne Transformationsaufgabe. (Meine Prognose dazu lautet allerdings: Das schnelle Wachstum wird eher früher als später zu neuen internen Problemen führen – bei der wiederum die „Voice“-Option nötig wird.)

In einer Welt, die durch Technologie so maßgeblich beeinflusst wird, kommt den Tekkies eine ungeheure Macht zu, ihre Unternehmen und die ganze Gesellschaft zu beeinflussen. Gleichzeitig lässt es sie verzweifeln: am technischen Unverstand der anderen, der Fehlerhaftigkeit der unternehmerischen Gegenwart. Die Hoffnung durch einen Exit auf ein neues, fruchtbareres Umfeld zu treffen, ist hier nur allzu verständlich.

Bleibt noch Option 3: Voice erfordert immer erst einmal Anstrengung. Der Mitarbeiter hat das Problem erkannt – und muss es nun zur allgemeinen Anerkennung bringen. Das ist – wenn es den vorherrschenden Mustern widerspricht – gar nicht so einfach. Die typischen Situationen sind aus meiner Erfahrung:

  • Niemand ist zuständig: Ich fälle Bambus, aber wenn kein Bambus da ist, ist das nicht mein Problem.
  • Fehlende Details: Welcher Bambus blüht denn gerade genau?
  • Es gibt gar kein Problem: Ich sehe doch noch ganz viel Bambus hier auf dem Hof.
  • Sehen wir es doch positiv: Blühender Bambus, das ist doch großartig! Lass uns das Papier teurer verkaufen, weil es aus Blüten ist.

Der IT-Spezialist wird zum Management-Coach und Prozess-Berater

Akzeptiert die Organisation das Problem und nimmt sich dessen an, ist schon viel gewonnen. Aber nun müssen die Lösungen erarbeitet werden: Neue Bambusfelder erschließen, Transport-Kapazitäten ausbauen, Gärtner-Know-how aufbauen, etc. Aus einem Mitarbeiter, der Zusammenhänge aufgezeigt hat, also sich für „Voice“ entschieden hat, wird jetzt jemand, der in ganz neue Aufgaben eingebunden wird, die Firma an die Hand nehmen muss, Prozesse und Tools verbessert.

Übertragen auf die IT-Branche: Ein Cloud-Architekt oder Software-Entwickler wird zum Management-Coach und Prozessberater. Er muss den Controllern erklären, wie man mit Software und APIs Rechnungen automatisiert erstellt. Er muss mit HR für Schlüsselressourcen (wie ihn selbst) neue Recruiting-Methoden entwickeln. Er muss Top-Managern DevOps, PaaS und Serverless erklären. Auf der Karriereleiter mag das ein Riesenschritt nach oben, in die höchsten Etagen sein –allerdings scheint das nur einen Bruchteil der Developer zu interessieren. Für viele Top-Mitarbeiter in diesem Bereich ist der Traum viel mehr jener eines Distinguished Architects oder Technical Fellows – also wenig Mitarbeiterführung und viele schöne, spannende IT-Herausforderungen.

Entschleunigen, Lernen, Verbinden

Vor einiger Zeit – kurz vor einem großen Management-Meeting zu „schnell wachsenden Bambuswäldern“ – wurde ich durch den systemischen Organisationsberater Detlev Trapp von Cidpartners gecoacht. Zugegeben, so richtig Lust dazu hatte ich nicht. Ich wollte schließlich über Bambus reden und nicht über so esoterische Dinge wie Haltung, Perspektiven und Einstellung. Geholfen hat es dann doch, daher möchte ich die Essenz des Coachings hier einmal teilen:

  • Entschleunigen: Die Disruption ist nah, eigentlich müssen wir uns beeilen. Andererseits: Die Papiermühle ist gebaut, der Bambus blüht, da bringt Hetzen jetzt auch nichts. Entschleunigen und gut Kommunizieren hilft da mehr als die eigenen Inhalte im Dschungel der kurzen Aufmerksamkeitsspannen hektisch zu versenden.
  • Lernen: Die traditionellen unternehmerischen Mechanismen werden häufig wirklich benötigt. Sie verarbeiten den Bambus, der noch auf dem Hof ist, finanzieren den Übergang und einige davon werden auch für den schnellwachsenden Bambus noch benötigt. Hier sollte man die Chance nutzen, möglichst viel zu lernen.
  • Verbinden: Das Neue mit dem Alten verbinden und daraus besonderen Nutzen zu schaffen ist die Kunst jener Unternehmen, die keine Pure-Player sind. Microsoft macht es uns vor: Vor kurzer Zeit noch ein „alter Riese“, nun nutzt es seine bestehenden Stärken wie eine starke Partnerlandschaft, eine große Entwickler-Community und den Zugang zu großen Unternehmenskunden aus und bietet dem scheinbar bereits enteilten Pure-Player AWS eine spannende Aufholjagd.

Übertragen auf das Konzept von Albert Hirschman bedeutet das: Voice ist die Option der Wahl. Alle Schlüsselmitarbeiter der digitalen Transformation werden auf absehbare Zeit sowohl ihre eigene Organisation wie auch ihre Kunden auf dem Weg in die Welt der Cloud, der künstlichen Intelligenz und des Internets der Dinge an die Hand nehmen müssen. Um dabei guter Dinge zu bleiben, hilft definitiv: Entschleunigen, Lernen, Verbinden.


Über den Autor des Beitrags:

Gregor Schumacher

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